在全球經(jīng)濟(jì)不景氣的客觀條件下，石化行業(yè)不斷整合資源，降低企業(yè)營運成本，青島羅德為您分享行業(yè)專家深度分析。

企業(yè)必須進(jìn)行更深層次的結(jié)構(gòu)性調(diào)整和戰(zhàn)略重組，優(yōu)化業(yè)務(wù)與資產(chǎn)結(jié)構(gòu)以增強(qiáng)核心業(yè)務(wù)的市場競爭力。在增強(qiáng)內(nèi)功的同時，積極推進(jìn)所有制改革與創(chuàng)新，甩掉歷史包袱，為實現(xiàn)企業(yè)的全面脫困創(chuàng)造條件。

01產(chǎn)能嚴(yán)重過剩、同質(zhì)化競爭，行業(yè)已進(jìn)入漫漫寒冬
中國的化學(xué)工業(yè)經(jīng)過改革開放30多年的建設(shè)和發(fā)展，市場規(guī)模已經(jīng)從2000年的1.6萬億元人民幣增至2014年的7.4萬億元（年均增速12%），是全球第一大化工市場。但是，目前行業(yè)面臨著深遠(yuǎn)的結(jié)構(gòu)性變化和嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

基礎(chǔ)化工品行業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩。過去幾年中國化工市場需求穩(wěn)步增長，從2010—2014年的5年間增長了40%；預(yù)計到2020年，中國化工市場的需求增量會占據(jù)全球增量的60%，是世界化工行業(yè)增長的最重要引擎。雖然需求隨著國民經(jīng)濟(jì)的增長穩(wěn)步提高，但是產(chǎn)能的增速遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過需求增速。如圖所示，聚對苯二甲酸乙二酯（PET）以及聚氯乙烯（PVC）的產(chǎn)量在過去幾年出現(xiàn)快速增長，造成現(xiàn)有產(chǎn)能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于市場需求。這些快速甚至盲目的擴(kuò)張帶來了嚴(yán)重的產(chǎn)能過剩，像丙烯酸、環(huán)氧氯丙烷等產(chǎn)品甚至出現(xiàn)了40%~50%的過剩產(chǎn)能。

行業(yè)集中度低，企業(yè)規(guī)模偏小，市場過于分散。目前在全國的2萬多家化工企業(yè)中，大型企業(yè)（化工業(yè)務(wù)銷售額超過100億元人民幣）僅占到了總收入的10%左右，超過90%的企業(yè)為年銷售低于5億人民幣的小型企業(yè)。這些小型企業(yè)的收入總和僅占到整個市場規(guī)模的40%左右，余下的市場由中型企業(yè)瓜分。雖然政府鼓勵行業(yè)整合，但考慮到社會穩(wěn)定等因素，一些經(jīng)營不佳的企業(yè)很難被立刻關(guān)停，因此市場過于分散的局面短期內(nèi)難以得到改善。

同質(zhì)化競爭嚴(yán)重。大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)并不具備自有技術(shù)，生產(chǎn)工藝和產(chǎn)品技術(shù)嚴(yán)重依賴第三方（如設(shè)計院或國外企業(yè)）授權(quán)——這導(dǎo)致同一行業(yè)中多數(shù)企業(yè)采用完全相似的技術(shù)路線和加工工藝。由于缺乏技術(shù)能力，后期對技術(shù)的升級和改進(jìn)也較少，因此技術(shù)差異化很低，導(dǎo)致成本結(jié)構(gòu)相似。市場中的競爭主要通過激烈的價格戰(zhàn)，行業(yè)利潤很低。另外，國內(nèi)企業(yè)以生產(chǎn)大宗產(chǎn)品居多（例如通用型的樹脂、彈性體等）。市場與研發(fā)能力的不足使得企業(yè)難以了解客戶需求，為其開發(fā)定制化的高端產(chǎn)品或特殊牌號，因此難以通過產(chǎn)品的差異化獲得更高的價值創(chuàng)造。

供大于求以及同質(zhì)化競爭導(dǎo)致的難以逆轉(zhuǎn)的行業(yè)結(jié)構(gòu)性變化。該變化主要表現(xiàn)為原先由成本較高的國外供應(yīng)商決定的市場價格（進(jìn)口平價），現(xiàn)在轉(zhuǎn)為由生產(chǎn)成本更低的國內(nèi)邊際生產(chǎn)商的現(xiàn)金生產(chǎn)成本所決定（國內(nèi)生產(chǎn)成本定價）。同質(zhì)化的競爭更造成了生產(chǎn)企業(yè)只能以相似的生產(chǎn)成本向市場提供相同的產(chǎn)品，由此引發(fā)價格戰(zhàn)而造成行業(yè)整體利潤微薄。近年來對苯二甲酸（PTA）產(chǎn)能迅速擴(kuò)張，曾經(jīng)主導(dǎo)市場價格的國外生產(chǎn)商由于成本較高被擠出中國市場。但是留在市場中的國內(nèi)企業(yè)開展了殘酷的價格競爭，導(dǎo)致行業(yè)利潤大幅度下降。這就是2014年石化行業(yè)的利潤同比2013年下降了約8%，很多企業(yè)出現(xiàn)大規(guī)模虧損的主要原因之一。因此如何應(yīng)對行業(yè)困境、提升自身的行業(yè)競爭力已經(jīng)成為企業(yè)面臨的嚴(yán)峻問題。

過剩的產(chǎn)能、高度分散的市場格局以及嚴(yán)重的同質(zhì)化競爭削薄了全行業(yè)的利潤。大量企業(yè)出現(xiàn)了嚴(yán)重的虧損，行業(yè)進(jìn)入前所未有的“寒冬期”，而且這種嚴(yán)峻的形勢在未來相當(dāng)長的時間內(nèi)很難發(fā)生根本好轉(zhuǎn)，這主要是由于以下幾個方面的原因：

過剩產(chǎn)能的消化需要較長時間。過去化工企業(yè)通常通過新增項目的增量來盤活存量，這在行業(yè)整體快速增長的背景下是可行的，但在行業(yè)增速放緩后，這樣“飲鴆止渴”的方法已經(jīng)不再適用，而且會造成更加嚴(yán)重的產(chǎn)能過剩問題。

技術(shù)升級乏力，行業(yè)結(jié)構(gòu)與供需關(guān)系可能快速惡化。以己內(nèi)酰胺為例，該產(chǎn)品原來利潤十分可觀，大部分生產(chǎn)企業(yè)都能夠獲得超過15%的利潤率。但近幾年中國企業(yè)通過對引進(jìn)的國外生產(chǎn)線進(jìn)行研究和消化吸收，突破了己內(nèi)酰胺生產(chǎn)的技術(shù)壁壘。在看到不錯的產(chǎn)品利潤率后，大量中國企業(yè)競相開始建設(shè)新產(chǎn)能，已經(jīng)從2013年之前的供小于求達(dá)到供需平衡。根據(jù)現(xiàn)有的擴(kuò)產(chǎn)計劃，未來5年的年均產(chǎn)能擴(kuò)張率會超過20%，很快就會形成嚴(yán)重的供大于求狀態(tài)。產(chǎn)品利潤的急劇下降，迫使行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)DSM已將該業(yè)務(wù)剝離，僅保留下游高利潤的材料板塊，而中國企業(yè)更已是“哀鴻遍野”。因此，僅僅依靠暫時的供小于求和生產(chǎn)技術(shù)壁壘的保護(hù)，無法獲得可持續(xù)性的競爭力，重蹈價格戰(zhàn)的覆轍只是時間的問題。

環(huán)保壓力與成本上升。在過去的6年中，中國制造型企業(yè)員工工資的年均增長率都在15%左右。隨著國家對生產(chǎn)安全以及環(huán)境保護(hù)等問題的關(guān)注度越來越高，化工企業(yè)相關(guān)的管理措施也正在變得越來越嚴(yán)格。為了達(dá)到更高的管理要求，化工企業(yè)不得不面對更高的安全支出和環(huán)保成本。中國企業(yè)在市場中一直依賴的成本競爭力將會進(jìn)一步下降。在國內(nèi)市場中，來自國際領(lǐng)先企業(yè)的進(jìn)口產(chǎn)品將會更有競爭力，將進(jìn)一步擠壓國內(nèi)企業(yè)的利潤；在全球市場，我們尚有出口機(jī)會的產(chǎn)品會隨著成本的上升不再具有競爭力，被擠出市場的風(fēng)險很大。

低油價反而會對企業(yè)帶來更大挑戰(zhàn)。原油價格下降雖然使得原材料成本降低，但是行業(yè)最終產(chǎn)品的價格也隨之下降。同時一些企業(yè)人力成本過高或者占比過大的劣勢將被進(jìn)一步凸顯。在原材料成本下降之后，落后企業(yè)過高的人力成本占比反而會上升，與競爭對手的差距會被拉大。而包括煤化工企業(yè)在內(nèi)的許多替代性原材料企業(yè)反而會遭受到巨大的市場沖擊。以煤制烯烴為例，在油價下跌的背景下，中國煤制烯烴雖然在現(xiàn)金成本上與石腦油路線相比仍有微弱的優(yōu)勢，但由于高額的投資成本，將無法收回投資。

02企業(yè)應(yīng)進(jìn)行戰(zhàn)略性瘦身重組與體制機(jī)制改革
當(dāng)前的困難是嚴(yán)峻的、長期的，單靠“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”、“打補(bǔ)丁”式的方法根本無法扭轉(zhuǎn)企業(yè)的困境，必須推動全方位的轉(zhuǎn)型與提升。這一轉(zhuǎn)型提升具體包括四大方面：全面的精益運營、營銷管理能力提升、戰(zhàn)略性的重組瘦身與結(jié)構(gòu)優(yōu)化、以及積極的體制機(jī)制改革與創(chuàng)新。

卓越營銷：營銷與銷售是化工企業(yè)快速創(chuàng)造現(xiàn)金流的重要來源，卓越的營銷與銷售管理可顯著提升企業(yè)的盈利能力。卓越營銷同樣不需要企業(yè)進(jìn)行額外的投資，卻可以為企業(yè)帶來約1-3%的效益提升。

結(jié)構(gòu)性優(yōu)化：在資產(chǎn)和人員瘦身的基礎(chǔ)上，對業(yè)務(wù)、產(chǎn)線、資產(chǎn)、人員與財務(wù)進(jìn)行重組與優(yōu)化。首先，我們應(yīng)當(dāng)對業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理，檢驗并評估行業(yè)吸引力，結(jié)合自身競爭力，重組業(yè)務(wù)組合，打造持續(xù)競爭力；其次在產(chǎn)線方面，按照產(chǎn)線間競爭力的區(qū)別，合理進(jìn)行優(yōu)勢資源再分配，調(diào)整產(chǎn)線結(jié)構(gòu)和資源投入規(guī)模；在資產(chǎn)方面我們需要針對資產(chǎn)利用進(jìn)行梳理，按業(yè)務(wù)重要性和使用效率分類，保證對資產(chǎn)合理高效的利用；在人員方面，我們需要利用人員杠桿以及一系列的內(nèi)部組織機(jī)制實現(xiàn)人員結(jié)構(gòu)和規(guī)模的合理配置并進(jìn)行相應(yīng)分流；在財務(wù)方面，對于企業(yè)的債務(wù)以及融資方面進(jìn)行優(yōu)化，提升資金效率與回報。

機(jī)制體制改革：由于大型國有化工企業(yè)承擔(dān)著較重的社會負(fù)擔(dān)，人員及資產(chǎn)剝離較為困難，為了全面實現(xiàn)戰(zhàn)略重組、結(jié)構(gòu)性重組和能力轉(zhuǎn)型，也應(yīng)考慮進(jìn)行股權(quán)所有權(quán)的改革與創(chuàng)新。企業(yè)應(yīng)系統(tǒng)梳理所有資產(chǎn)并將其分為經(jīng)營性資產(chǎn)及存續(xù)性資產(chǎn)，按照市場規(guī)律對經(jīng)營性資產(chǎn)進(jìn)行資源配置，大力推進(jìn)企業(yè)的瘦身重組，提高企業(yè)生產(chǎn)效率。為進(jìn)一步發(fā)展，還可以探索在國有股權(quán)的基礎(chǔ)上引入多種非公有制主體進(jìn)行混合所有制改革，以獲得額外的發(fā)展資金、技術(shù)和市場，同時讓企業(yè)更好地按照市場經(jīng)濟(jì)運行模式發(fā)展，從而全面增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力。

03精益運營：“三提升一優(yōu)化”
在當(dāng)前形勢下強(qiáng)化基礎(chǔ)管理工作，在開源節(jié)流、降本增效上做足文章是化工企業(yè)近期的“無悔”之舉。精益運營和管理提升的主要提升點集中在能效、設(shè)備可靠性和收率提升三大方面。根據(jù)我們的經(jīng)驗，充分做好運營優(yōu)化并不需要額外的投資，但是能夠為企業(yè)帶來3%~5%的效益提升。

化工作為典型的重資源投入、連續(xù)型操作的工業(yè)，必須快速適應(yīng)外部市場波動和供給變化。需要有堅實而穩(wěn)定的運行作為支撐，對設(shè)備可靠性、能源效率、物耗效率等專業(yè)管理提出了更高要求，需要從“整體綜合效益”出發(fā)來系統(tǒng)解決這個問題。因此推進(jìn)“三提升一優(yōu)化”的專業(yè)管理，需要利用信息系統(tǒng)對生產(chǎn)運營數(shù)據(jù)進(jìn)行詳盡的分析，明確生產(chǎn)操作和產(chǎn)出之間的科學(xué)聯(lián)系，在主題上同時聚焦物效、能效和設(shè)備等領(lǐng)域，形成完整的資源有效性運營結(jié)構(gòu)。

能效提升：主要目的是降低能源單耗成本，并且沿著能源流向進(jìn)行端到端的梳理、挖掘和優(yōu)化，實現(xiàn)能源在各產(chǎn)線和裝置間的平衡利用，通過運營系統(tǒng)、管理構(gòu)架和理念能力3個維度的12大工具，以求實現(xiàn)以最低的能源消耗，滿足生產(chǎn)運營需求。通過對能源管理進(jìn)行端到端的提升，能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)10%~15%的能源成本節(jié)約。

整體方法上，堅持“計得清、算得清、改得清、用得清和理得清”。“計得清”即各能源介質(zhì)的現(xiàn)場計量和數(shù)據(jù)記錄需要在公司、分廠和車間實現(xiàn)100%全覆蓋及精確，并通過能源介質(zhì)落在關(guān)鍵裝置和設(shè)備上的細(xì)分，確定關(guān)鍵耗能裝置和設(shè)備的能耗水平；“算得清”，即通過12大能效分析工具（如能耗橋、負(fù)載曲線等），把能源平衡、裝置細(xì)化損失項以及改善措施潛在收益充分量化；“改得清”即措施符合SMART原則（特定明確、可測量、可執(zhí)行、有負(fù)責(zé)人以及有時限）；“用得清”，表示能耗相關(guān)的關(guān)鍵運營參數(shù)能夠充分分解到基層，并通過嚴(yán)格的績效管理機(jī)制開展跟進(jìn)管理，從而控制并持續(xù)優(yōu)化能耗指標(biāo)；“理得清”，即能源介質(zhì)通過整體平衡優(yōu)化能得以進(jìn)一步提效降本。

收率提升：物耗通常在化工生產(chǎn)可變成本中占到80%~90%，也是生產(chǎn)、工藝環(huán)節(jié)最為關(guān)注的領(lǐng)域。僅從物耗/收率角度出發(fā)，通常情況下會造局部優(yōu)化，但整體次優(yōu)情況的出現(xiàn)（例如過度提升收率可能造成能耗過高，導(dǎo)致整體效益次優(yōu)）。因此應(yīng)該在收率提升工作中強(qiáng)調(diào)時效利潤（每小時利潤）的核心概念，同時基于生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)的“大數(shù)據(jù)”建立神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)模型，獲得重要控制參數(shù)的精確控制區(qū)間。通過裝置的綜合效益的優(yōu)化和過程控制，一般能提升收率0.5%~1%。

設(shè)備可靠性提升：提升設(shè)備可用性和安全性，并同時最小化設(shè)備的全生命周期成本。針對絕大多數(shù)我國企業(yè)的設(shè)備整體效能（OEE）現(xiàn)狀而言，通過OEE提升能夠獲得5%~10%的產(chǎn)量提升，對于邊利為正的產(chǎn)品能夠顯著增加利潤。

排產(chǎn)優(yōu)化：由于化工生產(chǎn)的復(fù)雜性和傳統(tǒng)業(yè)績考核方法的落后，企業(yè)往往發(fā)現(xiàn)最優(yōu)生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)結(jié)果的效益偏差較大，但卻難以找到問題根源，無法量化各部門造成的效益漏損，因此需要利用優(yōu)化模型，對排產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)結(jié)果之間的效益偏差沿價值鏈進(jìn)行層層分解，量化各部門所造成的效益漏損。一般來說，以綜合效益最大化為目標(biāo)進(jìn)行排產(chǎn)優(yōu)化可以為企業(yè)帶來1%的銷售額提升，是扭虧為盈的重要抓手之一。

績效管理：在已建立起端到端價值優(yōu)化體系的基礎(chǔ)上，企業(yè)需要進(jìn)一步建立起實現(xiàn)效益層層分解、揭示差異原因的閉環(huán)業(yè)績回顧機(jī)制：利用優(yōu)化模型將實際與計劃利潤間的“價值差異”沿供產(chǎn)銷價值鏈層層分解，從而將責(zé)任量化落實到每個部門和車間，并與績效考核系統(tǒng)（KPI/KAI）清晰對應(yīng)，為企業(yè)指明改善方向。同時與持續(xù)改進(jìn)督辦系統(tǒng)結(jié)合，真正形成閉環(huán)正向反饋、持續(xù)提升的價值優(yōu)化體系，將前述的幾個提升抓手轉(zhuǎn)化為真金白銀的效益。

04卓越營銷：“從跑客戶到以大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的精細(xì)化管理”
在嚴(yán)峻的行業(yè)形勢下，卓越營銷與銷售，尤其是系統(tǒng)的產(chǎn)品定價與營銷管理是提升利潤、捕捉價值的關(guān)鍵。在全球和中國的經(jīng)驗顯示，我國企業(yè)與國際領(lǐng)先企業(yè)之間在此方面的差距巨大。我國企業(yè)主要依靠傳統(tǒng)的“跑業(yè)務(wù)”的銷售模式，定價管理過于粗放，定價過程中跑冒滴漏現(xiàn)象嚴(yán)重（如：不合理的折扣、運費和合同條款等等），缺乏對產(chǎn)品定價進(jìn)行細(xì)致的梳理和分析。

針對這些問題，精細(xì)化定價是能夠在短期內(nèi)快速見效的提升手段?？茖W(xué)的產(chǎn)品定價能夠使企業(yè)在短時間內(nèi)獲得高達(dá)1%~3%的利潤提升空間。因此，定價管理往往是見效最快、最適合在短期內(nèi)為企業(yè)創(chuàng)造利潤與現(xiàn)金流的舉措。我國企業(yè)特別應(yīng)該建立科學(xué)的定價管理機(jī)制，杜絕銷售中利潤的跑冒滴漏。

在定價管理取得一定成效的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步推動卓越營銷與銷售體系的建設(shè)，建設(shè)卓越的產(chǎn)品管理、渠道管理、大客戶管理能力，并通過打造戰(zhàn)略營銷能力、推動產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和產(chǎn)銷研一體化的建設(shè)。精益的營銷銷售能力是中國企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，但又是中國化工企業(yè)實現(xiàn)模式轉(zhuǎn)型、擺脫低端大宗化運營的必要能力，是中國化工企業(yè)在下一個5年必須完成的能力建設(shè)。

05重組與瘦身：“從社會責(zé)任到市場競爭”
由于許多中國大型化工企業(yè)的國企性質(zhì)，使得他們在參與市場競爭之外還擔(dān)負(fù)著重要的社會責(zé)任，為重組和瘦身增加了很大的難度。而且，許多國企的配套服務(wù)性公司對原國企依賴程度高，不能簡單采用“一刀切”的方式。從企業(yè)應(yīng)從自身特點出發(fā)，系統(tǒng)梳理，并將資產(chǎn)和人員按照經(jīng)營性與非經(jīng)營性進(jìn)行劃分，分別制定與發(fā)展要求相適應(yīng)的戰(zhàn)略，實行拆分式管理。

若使瘦身之后的經(jīng)營性部分能夠獲得市場競爭力，并在優(yōu)勝劣汰的市場法則中生存下去，必須推動包括業(yè)務(wù)重組、資產(chǎn)優(yōu)化、產(chǎn)線優(yōu)化、人員重組、財務(wù)重組等五個方面的結(jié)構(gòu)性優(yōu)化和調(diào)整。

1. 重組業(yè)務(wù)組合，打造持續(xù)競爭力

重組的重中之重是是對業(yè)務(wù)組合的梳理，要做到有進(jìn)有退，建立持久的競爭力，企業(yè)必須聚焦回答以下幾個問題：

如何能夠優(yōu)化業(yè)務(wù)組合來保持可持續(xù)的價值創(chuàng)造？對于行業(yè)結(jié)構(gòu)不看好，而且企業(yè)不具備相對競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，即使在現(xiàn)階段能夠產(chǎn)生邊際利潤或者經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)規(guī)模，仍然應(yīng)該果斷進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整和資源優(yōu)化分配。

如何在日益激烈的市場競爭中保持產(chǎn)品的差異化？若要最大限度的追求產(chǎn)品差異化，僅依靠技術(shù)壁壘不具有可持續(xù)性，要重點關(guān)注能夠融合技術(shù)突破、行業(yè)認(rèn)證與客戶依賴性的綜合性壁壘，通過引領(lǐng)市場需求獲取最大的價值。

如何在投資高、周期長、技術(shù)壁壘不穩(wěn)固的產(chǎn)品上獲得滿意的投資回報？應(yīng)將投資回報時間作為重要篩選標(biāo)準(zhǔn)，對于資金需求高、產(chǎn)能規(guī)模大的產(chǎn)品采取非常謹(jǐn)慎的態(tài)度，充分考慮市場需求的轉(zhuǎn)移以及行業(yè)波動帶來的投資風(fēng)險。

如何逐步培養(yǎng)自身核心競爭力，前瞻性地布局不同階段的產(chǎn)品組合？企業(yè)必須考慮如何系統(tǒng)化地部署公司未來不同時間階段的產(chǎn)品組合、以及相對應(yīng)的業(yè)務(wù)運作模式和關(guān)鍵能力，把能力培養(yǎng)，體系建設(shè)而非盲目跟風(fēng)投資擴(kuò)廠作為企業(yè)管理工作的核心。

2. 對資產(chǎn)進(jìn)行細(xì)化梳理，最大化非核心資產(chǎn)價值

大部分國企都有多個非主業(yè)的下屬企業(yè)或資產(chǎn)，在結(jié)構(gòu)調(diào)整中需按考慮與主業(yè)相關(guān)度以及其自身的競爭力區(qū)別對待。企業(yè)應(yīng)當(dāng)對資產(chǎn)進(jìn)行全面梳理，按經(jīng)營性資產(chǎn)與非經(jīng)營性資產(chǎn)進(jìn)行分類：

對于與企業(yè)核心業(yè)務(wù)最為相關(guān)、最能夠持續(xù)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價值的經(jīng)營性資產(chǎn)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照市場競爭規(guī)律，配置優(yōu)質(zhì)資源，提升資產(chǎn)運營能力和差異化程度以保持其競爭力；對于閑置生產(chǎn)性資產(chǎn)，可以通過設(shè)備改造、租賃等方式，增加其利用率，力爭盤活閑置資產(chǎn)。

對于非經(jīng)營性資產(chǎn)，比如企業(yè)下屬所有土地、物流等資產(chǎn)，需要進(jìn)行全面梳理，通過市場化運作（自營或與第三方合作）提升盈利能力，或以轉(zhuǎn)讓、租賃等方式盤活閑置資產(chǎn)。

3. 精益化的產(chǎn)線管理，發(fā)現(xiàn)隱含漏損

國內(nèi)企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)線評估時普遍使用平均成本作為指標(biāo)，但是產(chǎn)線平均成本根本無法反映各產(chǎn)線間真實差異。因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)對于不同產(chǎn)線按照實際的生產(chǎn)成本和效率進(jìn)行細(xì)致的分析和系統(tǒng)性管理：對高效的產(chǎn)線應(yīng)當(dāng)配置更好的資源；對低效的產(chǎn)線則應(yīng)降低投入甚至停產(chǎn)，實現(xiàn)產(chǎn)線結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

優(yōu)勢資源再分配：根據(jù)原料價格與價值鏈走向，把最具優(yōu)勢的資源分配給最具有結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢的價值鏈或生產(chǎn)線；同時，重組產(chǎn)線和產(chǎn)品的匹配，把高利潤產(chǎn)品集中在能耗較低的產(chǎn)線從而拉大各產(chǎn)線利潤差距。

調(diào)整產(chǎn)線結(jié)構(gòu)與規(guī)模：強(qiáng)調(diào)精益化的產(chǎn)線調(diào)整，必須認(rèn)識到不同產(chǎn)品的不同價值，需要基于邊利分布的分析，關(guān)停、合并負(fù)邊利產(chǎn)線，同時考慮與產(chǎn)線關(guān)聯(lián)的人員、檢修等固定成本，嚴(yán)格關(guān)?，F(xiàn)金利潤為負(fù)的產(chǎn)線。其核心是需要通過對產(chǎn)品實際利潤的準(zhǔn)確核算，停止負(fù)落袋利潤產(chǎn)品的生產(chǎn)來提升效益。

4. 通盤考慮，慎重決策，實現(xiàn)人員重組，解決冗員包袱

確定各部門人員合理配置，在此基礎(chǔ)上靈活運用傳統(tǒng)減員杠桿和內(nèi)部人員分流機(jī)制進(jìn)行人員重組，實現(xiàn)人員精簡，加強(qiáng)企業(yè)活力和市場競爭力。

通過細(xì)化到崗位、部門的行業(yè)對標(biāo)，結(jié)合產(chǎn)線與重組方案評估人員重組提升潛力，確定各部門合理的人員配置。

基于該配置制定人員的內(nèi)部分流機(jī)制，差異化產(chǎn)能及盤活的經(jīng)營性資產(chǎn)可以吸引部分內(nèi)部人員分流。

在人員內(nèi)部分流基礎(chǔ)上采用合理的傳統(tǒng)減員杠桿，明確“提前退休、內(nèi)退、待崗”等杠桿在不同職能、生產(chǎn)部門的適用人員范圍與財務(wù)影響，確定最佳組合方式以及減員可能性。同時建立科學(xué)的人員管理機(jī)制，保證人員合理配置的可持續(xù)性。

5. 統(tǒng)籌安排，推動財務(wù)重組

對于很多困難企業(yè)，由于投資失敗、歷史包袱等原因，財務(wù)負(fù)擔(dān)嚴(yán)重，但是這些企業(yè)在財務(wù)上還有一定的優(yōu)化空間。如能優(yōu)化應(yīng)收賬款比例與周期、融資渠道結(jié)構(gòu)、債務(wù)結(jié)構(gòu)等相關(guān)問題，通過一攬子的財務(wù)重組工作，企業(yè)仍能夠進(jìn)一步降低財務(wù)負(fù)擔(dān)并提升自身盈利能力。

06變壓力為動力，推動機(jī)制體制改革
在市場不斷發(fā)展的今天，國有企業(yè)的機(jī)制和體制在全面競爭的市場環(huán)境中與外企和民營企業(yè)競爭中已處于下風(fēng)。反應(yīng)速度慢、市場距離遠(yuǎn)、人才留不住都是國有企業(yè)的通病。在全面實現(xiàn)結(jié)構(gòu)性重組和能力轉(zhuǎn)型之外，國有化工企業(yè)還應(yīng)積極探索機(jī)制體制改革與創(chuàng)新。

對于有競爭力的核心業(yè)務(wù)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極尋求合作、兼并收購機(jī)會，通過資產(chǎn)收購的形式獲取先進(jìn)技術(shù)、管理經(jīng)驗、資金及進(jìn)軍全球市場的渠道。歐洲特種化工企業(yè)技術(shù)實力雄厚，但未來歐洲本地市場增速緩慢，通過并購整合、合資合作有可能迅速引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)理念、研發(fā)能力、環(huán)保技術(shù)、以及市場能力等，獲得跳躍性的增長。

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